Kroz razgovore sa dosta HR voditelja odjela jednu stvar čujem sve češće: mladi zaposlenici se ne mogu voditi na klasičan način, šefovanje je dio prošlosti.

Živimo u doba „Novog rada“ (engl. New Work), a to znači

• hibridnog rada,
• horizontalnih organizacija,
• agilnog pristupa i

cijeloj generaciji se daje više sloboda, samostalnosti i prilika za ispunjenje želja, identiteta i samo aktualizacija – sve to na poslu.

Na duže staze, statistike ukazuju da taj „novi rad“ zaposlenike uglavnom čini jedno: nesretnima.

Nedavno je jedan prijatelj ponovno otišao bolovanje.

To se u firmi naziralo mjesecima. Prvo su to bile njegove sve umornije oči koje su na svakom sastanku izgledale još malo beživotnije. Zatim, izvlačenje mobitela je izgledalo sve nervoznije, jer treba – samo još trenutak – odgovoriti na poslovni e-mail.

Na kraju su sastanci sve češće otkazivani, uvijek s istim objašnjenjem: “Ne mogu doći, imam previše drugih obaveza.“ Meni je privatno govorio „Previše mi je stresno na poslu.“

„Na poslu“ – to više nije bilo određeno mjesto, niti ured, mogli bismo reći da je to postalo određeno stanje: laptop na krilu, u krevetu, za kuhinjskim stolom ili negdje u vlaku ili kafiću između dva sastanka, a na mailove se odgovara poslije večere.

 „New Work“ izgleda obećavajuće sve dok se ne pojavi realitet izgorijevanja i odustajanja.

 

Je li “new work” donio kraj šefova? U holakraciji je svaki zaposlenik lider!

Kad ljudi “izgore” na poslu, je li problem bio strog šef ili šefica koja je previše tražila?

Vjerojatnije suprotno: uopće nema šefa. Svatko treba biti sam sebi šef.

Posebno za generaciju Z i milenijalce, „Novi rad“ je bilo veliko obećanje.

Ništa više ne bi trebalo stajati na putu osobnom uspjehu i ostvarenju vlastitih potencijala. Autorice Joana Breidenbach i Bettina Rollow definiraju taj pojam u svojoj knjizi “New Work needs Inner Work” kao “transformaciju radnog svijeta koja stavlja zaposlenika i njegove sposobnosti u središte, gdje se hijerarhije izravnavaju ili čak potpuno ukidaju i zamjenjuju zajedničkim vođenjem ili samoorganizacijom”.

Nadređeni se udaljavaju, kako bi svi ostali imali više prostora za slobodno oblikovanje svojih zadataka.

Kompetencije i odgovornosti, koje su prethodno bile kod vodstva, sada se dodjeljuju cijelom timu. Ili pak šef u potpunosti ukida samog sebe, barem je to cilj.

Mikromenadžiranje je „out“, autonomija je „in“.

—

“Holakracija” je model koji svakoga u tvrtki čini vođom. “Krugovi” zamjenjuju organizacijski dijagram, zaposlenici preuzimaju “uloge”, svi se kreću jedni pored drugih.

—

Samoorganizacija odavno nije samo fenomen startupova, već se nalazi i u velikim poduzećima poput financijskih institucija ili vodećih telekom kompanija.

U teoriji, ukidanje hijerarhija zvuči dobro: učinkovitiji putovi odlučivanja, veći potencijal za inovacije, više osobne odgovornosti, više prilike za učenje, razvoj i ostvarenje individualnih potencijala.

Nema sporih birokracija. Sudjelovati umjesto samo izvršavati. Sve to naravno ima svoj šarm.

U holokratskoj organizaciji odluke bi trebala donositi osoba koja ima potrebne informacije i vještine. Zaposlenici upravljaju različitim ulogama i vode sami sebe. Sva vrata su otvorena.

Zvuči krasno.

 

Kad zaposlenici postaju žrtve vlastite ambicije: alarmantni trendovi u radnom okruženju

Moderni oblici rada pokazuju sljedeće: nismo posebno dobri u postavljanju vlastitih granica. To sugerira i koncept “interesiranog samougrožavanja”.

Loša vijest: sve više dolazi do izražaja da nismo posebno dobri u postavljanju vlastitih granica. To sugerira i koncept “interesnog samougrožavanja”.

Ovaj koncept dolazi od Klausa Petersa, i proširen je kod freelancera i samozaposlenih: kad kupci odustanu i prodaja propadne, kad je opstanak vlastite tvrtke ugrožen, često se radi ne vodeći računa o vlastitom zdravlju, bilo fizičkom, bilo psihološkom. Ista stvar se događa kada se pojave jedinstvene prilike za uspjeh ili nove perspektive za vašu vlastitu profesionalnu budućnost.

Ova vrsta nebrige prema vlastitom zdravlju sve se češće javlja i među zaposlenicima i rukovodećim kadrom. Novi oblici kontrole donose dinamiku učinka samozaposlenih novoosnovanih poduzeća u tvrtke. Što se vlastiti rad više mjeri uspjehom, postizanjem ciljeva ili premašivanjem mjerila, pojave postaju sličnije: zdravlje se zanemaruje.

Mislim da to pogađa Ahilovu petu modernog društva: težnju za stalnim, neprekidnim, vječnim poboljšavanjem. Uvijek više, uvijek bolje, uvijek novo – pogotovo na poslu. Customer experience iznad svega, a gdje je u tome employee experience ili jednostavno „human experience“?

U doba umjetne inteligencije, Web3 aplikacija, dramatičnih društevnih, geopolitičkih i time tržišnih uvjeta, kontinuirano poboljšanje, promjena i adaptacija zvuče kao jedini logičan, pa i nužan put.

Problem međutim nastaje kada se taj princip beskonačnog razvoja primijeni na razini pojedinca.

Mi smo bića koja imaju značajna ograničenja i kapacitete – limite koliko brzo i koliko daleko se možemo mijenjati i razvijati i ne samo to, imamo potrebu ponekad stati i biti „u miru sa sobom“.

Zahtjev za vječnim učenjem, razvojem i promjenom su čovjeku psihološki opterećujući jer znamo da ne možemo zauvijek i neograničeno rasti, razvijati i prilagođavati se.

Kvalitetna podjela posla i odgovornosti… rasterećuju!

Zahtjev za neprestanom promjenom i prilagodbom su čovjeku psihološki opterećujući jer znamo da ne možemo zauvijek i neograničeno rasti, razvijati i prilagođavati se.

Zato je ljudska vrsta oduvijek radila na podjeli posla, podjeli odgovornosti, podjelu stručnosti. Zajedno smo jači upravo zato što svatko nije „sve što može biti“, već ima svoje jasno mjesto u zajednici u kojoj može kvalitetno doprinositi.

“Imati svoje mjesto” čovjeku daje sigurnost, jasnoću, a što je najvažnije psihološki mir. Mir sa svojim zadacima, mir sa suradnicima, mir sa svojim postignućima, a što je najvažnije, mir sa samim sobom.”

Taj mir daje fokus, a fokus osigurava produktivnost.

U tom smislu je potrebno jako dobro promisliti koju ulogu igraju hijerarhije u suvremenim organizacijama, jer trebamo si priznati jednu stvar, hijerarhije imaju jedno dobru stranu: one su rasterećujuće, one smanjuju teret.

Hijerahije stvaraju jasnoću postavljajući granice i točno definirajući što se očekuje. Neka zaduženja se jednostavno dodijele, ali: neke poslove zaposlenik može delegirati i prema gore, a neke lijevo ili desno.

Osjećaj slobode najveći je kada postoji definirani, jasan, čovjeku prilagođen i usuglašen okvir. Ono što koči, ono što opterećuje – je neizvijesnost.

Sociolog Stefan Kühl, profesor organizacijske sociologije ne kritizira samo pojam samoorganizacije kao takve, već i činjenicu da zaposlenici u tom obliku rada mogu sami odlučivati o svemu, osim o tome žele li uopće raditi u samoorganiziranom okruženju – ta najvažnija odluka dolazi odozgo.

Kühl također kaže da je to prilično nerealan model. Niame, često se primjećuje da timovi, umjesto da u holokratskoj organizaciji procvjetaju i reorganiziraju se na optimalan način, oni pribjegavaju onome što već znaju.

Drugim riječima: tradicionalnim strukturama s vođenjem tima.

Sada samo više neformalno.

Rezultat su skrivene, nejasne hijerarhije.

Klasična karijerna ljestvica nestaje.

Pritom bi HR menadžeri s njom možda imali jednu brigu manje: pružati zaposlenicima stvarne mogućnosti napredovanja u hijerarhiji, postizanje statusa i cijenjenja, a time i stvaranje lojalnosti.

Tko ne vidi perspektivu za sebe, tko ne može jason definirati svoje mjesto u radnoj zajednici, taj će prije ili kasnije potražiti drugi posao. Tržište rada mami novim obećanjima.

Želja za više strukture može biti reakcionarna.

Paradoksalno, ona raste zbog modernih čimbenika opterećenja:

• stalne dostupnosti,
• propusnosti granica između posla i slobodnog vremena,
• manje mogućnosti za oporavak.

Zaposlenici se danas u sve manjoj mjeri mogu istinski „isključiti iz posla“, a to znači istinski opustiti, odmoriti i posvetiti sa punom pažnjom drugim životnim prioritetima.

 

Potrebni su “šefovi”, ali ne i “šefovanje”

Na negativne nuspojave „novog rada“ poduzeće, prije svega direktori ljudskih resursa mogu reagirati.

Potrebno je osvijestiti kako organizacijska struktura psihološki djeluje na zaposlenike.

Ako su strukture previše mekane, ako su granice nedovoljno jasne, ako je stručno i osobno vođenje zaposlenika odvojeno – to se može popraviti.

Na primjer tako da i stručno, operativno i osobno vođenje ponovno preuzima jedna osoba – prvi nadređeni.

Istovremeno, čak i u čvrstim organizacijskim oblicima sa čvrstim hijerahijama način vođenja ne mora nužno biti autoritaran.

Pojam hijerarhije negativno je konotiran jer zahtijeva podređivanje i usklađivanje, a mnogi klasični šefovi to nisu znali odraditi bez da pregaze granice svojim zaposlenicima.

Nisu dakle znali kvalitetno i ljudski voditi, već su nastupili iz pozicije dominacije i nametanja.

Danas je takav način vođenja u direktnom sukobu s svugdje naglašenom samostalnošću i uzdizanjem subjektivnosti i potreba svakog zaposlenika na razinu uzvišene organizacijske vrijednosti.

Brian J. Robertson, osnivač Holakracije kaže: “Mnogi osnivači ne žele da zaposlenici slijede njihove naredbe. Oni žele tim lidera koji će se pojačati i preuzeti dio ove organizacije s autonomijom i vlastitim vodstvom.”

Međutim, ako se svaki zaposlenik treba ponašati kao izvršni direktor, kao samoorganizirajuća, potpuno angažirana, za sve odgovorna osoba, ali je plaćen kao početnik, to je možda u početku uzbudljivo, ali na duge staze je prilično frustrirajuće.

To vrijedi pogotovo ako konačnu odluku, sasvim neformalno, ipak donese netko drugi.

Na putu traženja kvalitetnog, modernog rukovođenja sve više otkrivamo da je ljudima jako teško raditi bez struktura, granica i hijerarhija.

Radna psihologinja Nicole Kopp jedna je od istaknutijih glasova ovdje, kada je riječ o „novom radu“ i ona kaže: “Hijerarhije se nalaze i u samoorganiziranim strukturama” – i ona tu govori o “kompetencijskim hijerarhijama”.

Dakle, umjesto ukidanja šefa, njegova uloga bi se trebala prilagoditi: odmak od totalitarne kontrole prema koordinaciji, strukturiranju i razjašnjavanju, uz pojedincu prilagođeno osnaživanje.

Ako su pak hijerarhije previše rasplinute, netko ponovno mora preuzeti odgovornost, kako za poslovanje tako i za zaposlenike, ali ne na način da se prema zaposlenicima počne ponašati kao prema “nižoj vrsti” ili neodgovornoj djeci.

Moderno rukovođenje treba balansirati potrebe zaposlenika za predvidivosti, jasnoćom i granicama sa potrebom za autonomijom i samostalnosti.

To nije lagan posao, ali nije neizvediv.

Biti i menadžer i coach je jedan od način kako se rukovodna funkcija može kvalitetno obavljati.

 

Redefiniranje vodstva: balansiranje ljudskih potreba i ograničenja u modernom radnom okruženju

Ono što sigurno znamo jest da sve više zaposlenika, posebno mlađe generacije, ne želi više živjeti isključivo za rad. Što se tiče traženja smisla na radnom mjestu, može se čuti određeno razočaranje. Rad mnogima ponovno postaje ono što je u osnovi uvijek bio – transakcijski posao.

Ono što dajem i ono što dobivam mora biti otprilike izbalansirano, a koliko angažmana, a to znači sebe, svojih emocija, misli (u slobodno vrijeme), i „dušu“ sam spreman dati za firmu to se moramo dogovoriti i uskladiti.

Drugim riječima, moderno rukovođenje treba prevazići klasičnu dihotomiju između autokratskog šefa i samoreogulirajućih timova, integrirati prednosti jednog i drugog pristupa.

Budućnost rukovođenja se nalazi dobrom razumijevanju realiteta ljudskih potreba i mogućnosti.

Čovjek, kakav on jest, sa svojim kompleksnim i često kontradiktorim psihološkim potrebama, strukturama i limitima treba biti u središtu organizacijskog dizajna.

Za vođenje „Generaciju Z“  praksi to znači prihvatiti da generacija Z nije neka nova vrsta ljudskog bića koja zahtijeva sasvim novu metodologiju vođenja.

Mlađi kolege također imaju vrlo standardne, uobičajene i ljudske potrebe i mogućnosti kao i kolege svih prethodnih generacija.

Svakom ljudskom biću treba

• određen stupanj izvijesnosti,
• jasnoća kroz strukturu i hijerarhiju,
• ljudski, pozitivni odnosi,
• prevednost na radnom mjestu,
• te podrška i autonomija.

Postoje dakle, svima poznate, jednostavne ljudske potrebe.

Istovremeno, svaki čovjek ima…

• ograničenu energiju, pažnju, radnu memoriju…,
• organičen kapacitet za shvaćanje, učenje i razvoj,
• ograničenost koliko kompleksno može razmišljati i
• ograničenost koliko se može prilagoditi,

i to su u biti također svima poznata ljudska ograničenja.

Ukrako, neovisno o tome koja smo generalcija, ljudi smo.

Od tuda krenuti razmišljati o načinu vođenja.

Kako onda sa Gen Z? To su prije svega mladi ljudi, a ne nova vrsta čovjeka. Ravnoteža, podrška i razumijevanje u radu s generacijom Z

1. Prvi i ključan element je uspostavljanje ravnoteže između očekivanja i davanja, između odgovornosti i … plaće.

Traženje potpunog angažmana, aktivnog sudjelovanja, življenja organizacijskih vrijednosti, preuzimanja odgovornosti i inovativnog stvaranja sve to treba pratiti sustav nagrađivanja i jednostavno plaća.

Nemojte očekivati angažiranog, posvećenog, vrhunskog performera koji radi za minimalac.

To ustvari vrijedi za sve zaposlenike, ali mladi kolege će spremnije pristati na neuravnotežene radne dogovore jer se žele dokazati.

Nije preporučljivo to iskorištavati jer će frustracija na kraju biti još veća.

 

2. Postaviti i razjasniti granice u radnom okruženju.

Ispreplitanje osobnog i poslovnog 24 sata iscrpljuje.

Zato dogovorite “okvire rada” što može uključivati određivanje sati (izvan radnog vremena!) kada zaposlenici uopće nisu dostupni za poslovne komunikacije, osiguravajući time periode kada se mogu potpuno isključiti iz posla i posvetiti se drugim aktivnostima.

Dodatno, potičite kulturu gdje se cijeni pravo na neometano vrijeme tijekom radnog vremena, bez očekivanja da se “odmah” treba odgovarati na e-mailove ili poruke.

Radi se o postavljanju jasnih granica. 

Ovakav pristup ne samo da pomaže u smanjenju stresa i izgaranja, već i potiče zaposlenike da budu više fokusirani i produktivni tijekom radnih sati.

 

3. Mladi ljudi su, eto, mladi, nadobudni i … neiskusni. Podržite ih, a ponekad jednostavno budite “šef” koji preuzima odgovornost na sebe .

Kao svim mladim ljudima, tako i generaciji Z treba istovremeno prilika za autonomiju i time za greške i učenje, ali i jasno definirane granice i okviri.

Dopustiti određenu samostalnost, ne znači ne biti spreman pružiti podršku i vodstvo kada je to potrebno.

Upravo suprotno.

Ponekad voditelj treba preuzeti odgovornost na sebe, rasteretiti mladog kolegu, ne ga uključiti u odlučivanje i dati jasne smjernice kako dalje.

Ponekad treba klasično “vođenje”.

Ako je kvalitetno odrađeno, to rasterećuje, smiruje, ubrzava, gradi povjerenje i stvara fokus.

 

4. Generacija Z voli da se “čuje njihov glas”, da ih se uvažava, da imaju opcije i autonomiju, ali pretjerano uključivanje opterećuje.

Svakako je bitno priznati i uvažiti različitosti u mišljenjima i stilovima rada, što potiče otvorenu komunikaciju i omogućava svakom članu tima da bez straha izrazi svoje ideje.

Ovakvo rukovođenje ne samo da jača međusobno razumijevanje i poštovanje, već i doprinosi razvoju kreativnijeg i inovativnijeg radnog okruženja, stvarajući tako temelj za efikasne i sinergijske timove.

Zato je upravo vođenje putem coachinga jako zahvalan način rada s mladim kolegama.

To je prilika za reflektiranje o vlastitim ciljevima i aktivnostima, autonomnu izradu planova, ali i dobivanje dodatnih ideja i savjeta od iskusnijeg rukovoditelja.

Istovremeno, ne moraju svi biti u sve uključeni. Razgovarajte s kolegama oko opterećenja i dogovorite područja u koja ne žele biti uključeni. Ako procijenite da je opterećenje preveliko, rasteretite ih, nemojte ih uključiti. 

 

5. Također, važno je uvijek se sjetiti da generacija Z ima uobičajene ljudske potrebe i ograničenja – kao svaki drugi kolega. Nisu mlađe generacije baš toliko drugačije.

Nije dobar način razmišljanja da treba pristupiti generaciji Z kao da su potpuno druga vrsta čovjeka koja zahtijeva potpuno novi, drugačiji i revolucionarni način vođenja.

To su naravno ljudi s istim potrebama i ograničenjima kao svi ostali ljudi. Voditi računa o uobičajenim ljudskih potrebama kao što su potreba za izvijestnosti, dobrim odnosima i poštovanjem sigurno će pomoći u uspješnijem vođenju ovih kolega.